Меню

Ооо правовая компания антикризисный консалтинг

ЗАО «Правовая компания «Антикризисный консалтинг» – самая крупная в Беларуси компания-ликвидатор с 2006 года.Сегодня ЗАО «Правовая компания «Антикризисный консалтинг»- одна из немногих компаний в Республике Беларусь, имеющих необходимый опыт для ликвидации компании любого уровня. За время нашей деятельности на белорусском рынке нам удалось создать эффективную организационно-управленческую структуру, включающую в себя ведущих аттестованных юристов, управленцев и бухгалтеров, которые работают в компании продолжительный период, разделяя корпоративные ценности и передавая их бизнесу.

ЗАО «Правовая компания «Антикризисный консалтинг» приглашает на работу квалифицированных специалистов, способных работать в команде и оставаться индивидуальностью, делать общее дело и понимать при этом меру своей персональной ответственности.У нас это сложная, но интересная работа. Нам нужны сотрудники, которые преуспеют в этой среде и смогут внести свой вклад в наше сообщество.

В нашей компании каждому сотруднику предоставляются следующие возможности.

  • Обширные знания, получаемые в процессе работы в различных областях и разнообразных сферах права и экономики.
  • Возможность постоянного обучения и развития, содействующего успеху и карьерному росту.
  • Меритократическая культура, в которой каждый вознаграждается по результатам своей работы и пользе, которую он принес нашей компании, и карьерный рост которого зависит от проявленных способностей.
  • Дружеская рабочая атмосфера в кругу целеустремленных и внимательных коллег.
    Баланс между работой и личной жизнью, помогающий достичь как профессиональных, так и личных целей, не связанных с работой.

Наши услуги

АНТИКРИЗИСНЫЙ консалтинг

  • Антикризисный консалтинг: суть производимых работ и его осовные принципы;
  • Антикризисный консалтинг как диагностика состояния предприятия в разрезе работы подразделений;
  • Антикризисный консалтинг как диагностика состояния предприятия в разрезе показателей деятельности;
  • Антикризисное управление : работа над ошибками чужими руками;
  • Антикризисное управление (антикризисный менеджмент): разработка плана выхода из кризиса в разрезе мероприятий, проектов, бюджетов, ответственных, результатов и его реализация;
  • Антикризисный менеджмент как фактор выживаемости бизнеса;
  • Кризис в бизнесе:основные предпосылки возникновения и пути выхода из кризиса;
  • Диагностика состояния предприятия в разрезе бизнес-процессов;
  • Разработка необходимой информационной системы для реализации плана антикризисного менеджмента.
  • Разработка ключевых параметров должностей сотрудников и системы мотивации для всех подразделений компании и отдельных сотрудников;
  • Разработка и внедрение системы безопасности бизнеса: финансовая безопасность, юридическая безопасность, IT-безопасность, кадровая безопасность, безопасность активов.

Антикризисный консалтинг

В разделе «антикризисный консалтинг» изложены проблемы, видение и практический опыт в отношение возникающих кризисов в бизнесе и дается понимание антикризисного управления (антикризисного менеджмента) , как основных направлений деятельности по оздоровлению предприятий.

В разделе «Антикризисный консалтинг» изложен наш опыт антикризисного управления (антикризисного менеджмента), а также наше видение причин и требуемых антикризисных действий по выходу бизнеса из сложившихся обстоятельств. Информация, изложенная в разделе, призвана объяснить тем, кому небезразлична судьба бизнеса, основные причины возникновения кризисов, сигналы для их распознавания, следствия возникновения кризисных явлений, а также возможные направления действий по антикризисному управлению для преодоления причин и последствий кризисных явлений.

В последнее время появился спрос на услуги, заключающиеся в антикризисном управлении (атикризисном менеджменте) и помощи бизнесу. Само по себе это косвенно говорит о следующем:

1) кризисные явления существуют и, видимо, имеется какая-то динамика их увеличения,

2) бизнес хоть как-то научился идентифицировать и понимать кризисы,

3) уже появляется понимание того, что антикризисная деятельность – занятие непростое и поручать его целесообразнее знающим в этом толк и имеющим соответствующий опыт людям.

Потребность в проведении антикризисного консалтинга и антикризисном управлении возникает ввиду того, что нередко менеджмент компании не в состоянии идентифицировать кризис самостоятельно, а если это и удается, то произвести квалифицированную диагностику бизнеса и, уж тем более, выработать продуманный план антикризисных мероприятий удается крайне редко.

В неуспешности борьбы бизнеса с внутренними кризисами своими силами виноват, понятно, менеджмент, однако необходимо понимать, что причина кризиса в бизнесе многогранна.

Антикризисный консалтинг, как область управленческой деятельности, представляет из себя процесс поиска проблемных мест (потенциальных или реальных) в организации на основе выявления «слабых сигналов» или случившихся фактов и нахождении путей выхода из кризиса. Диагностика кризиса в отдельно взятом бизнесе, как составляющая антикризисного консалтинга, – это совокупность действий, направленных на выявление проблемных или потенциально проблемных мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного состояния организации. Антикризисное управление (антикризисный менеджемнт) — особый тип управленческих действий, основная задача которых заключается в ликвидации источников (причин), вызвавших кризисное состояние в бизнесе, их последствий с целью создания условий для выживания бизнеса в краткосрочном, среднесрочном и долгосрочном периодах и выхода из кризисной ситуации в более уверенном чем до кризиса состоянии. Соответственно, инструментарий антикризисного управления отличается от управления организацией в обычных условиях.

Каждая компания с момента старта и в течение всего периода работы сталкивается с рядом проблем, которые могут стать источником острого кризиса. Как правило, кризис сопровождается ухудшением показателей деятельности: рентабельности, ликвидности активов, платежеспособности, оборота, прибыли, оборачиваемости финансовых средств, финансовой устойчивости. Понятно, что кризисы могут возникнуть на любом из этапов жизненного цикла организации.

Бизнес обычно проходит стандартные этапы развития: от появления идеи бизнеса, через проектирование бизнеса, планирование, строительство, освоение производственных мощностей, развитие продуктов и брендов к стадии роста.

Однако не все организации в состоянии пройти все эти этапы и дойти до вершины Олимпа: часть компаний, не достигнув ощутимых результатов, прекратит свое существование. Кому-то не хватит оборотных средств, кому-то – умных голов и умелых рук, кому-то – слаженной работы коллектива, кто-то сойдет с дистанции, не выдержав конкуренции. Причин может быть немало. К тому же не стоит забывать и то, что, как правило, вновь созданная компания входит на уже занятый рынок, и пробивать свою дорогу в нем ох, как не просто!

Проводя параллель с болезнью человека, можно утверждать, что кризис – та же самая болезнь с той лишь разницей, что кризис поражает бизнес. Все остальные процессы и следствия глубоко симптоматичны. Как и при возникновении заболевания, кризис имеет те же самые стадии болезни:

1) заражение (или поражение какого-либо органа). Это стадия, когда болезнь уже поселилась, но в силу просчетов или упущений болезнь не идентифицирована;

2) развитие заболевания (или поражения). ТОП-менеджеры время от времени начинают ощущать, что «что-то не так», но списывают все на рыночные факторы и тешат себя мыслями о том, что, дескать, вот сейчас-то все и изменится к лучшему;

3) появление первичных болезненных (или неприятных) симптомов болезни и попытка их ликвидировать доступными способами. Пограничная стадия. Появляется первое осознанное понимание того, что болезнь есть. Важно то, ЧТО начинает делать компания: выяснять причины, ликвидировать последствия или искать виновного;

4) клиническая стадия (оперативное, терапевтическое или глубокое медикаментозное вмешательство), а дальше – как Бог на душу положит, исход бывает разный. Критическая стадия для бизнеса, характеризуемая усугублением проблем и нарастающей беспомощностью перед ними.

Для своевременного распознания болезни необходимо ПРАВИЛЬНО, и, что очень важно, ВОВРЕМЯ понимать симптоматику. Чем раньше в организации удается уловить слабые сигналы наступления кризиса, тем менее болезненным и более быстрым может быть лечение.

Своевременному распознанию надвигающегося кризиса, как и работам по антикризисному консалтингу, в организации способствует:

1) Правильно построенная система регулярного менеджмента,

2) Правильно поставленный управленческий учет,

3) Правильно поставленные бизнес-процессы,

4) Поставленная система контроля поставленных целей и промежуточных результатов.

В подавляющем большинстве случаев, основным сигналом о том, что в бизнесе уж если не кризис, то «что-то не так» является появление проблем с финансами.

Почему ранее благополучные предприятия оказываются в состоянии неплатежеспособности?

По нашему опыту проведения антикризисного консалтинга и антикризисного управления (менеджмента) мы выделили наиболее общие и часто встречающиеся причины кризисного состояния организаций. Таковыми могут являться:

  • изменение рыночных условий;
  • ужесточившаяся конкуренция;
  • злоупотребления или непрофессионализм со стороны персонала;
  • просчеты менеджмента в стратегии и тактике ведения бизнеса;
  • слабая система управления организацией;
  • дисбаланс в доходах и расходах организации;
  • последствия деятельности проверяющих или контролирующих государственных органов;
  • изменение законодательства и других нормативных актов;
  • изменения в политической ситуации, вызванные сменой власти;
  • изменения в денежно-финансовой политике страны или на мировом рынке;
  • стихийные бедствия;
  • военные и этнические конфликты и т. п.

Проанализировав свою практику проведения антикризисного консалтинга и антикризисного управления (антикризисного менеджмента), мы смогли выявить и систематизировать наиболее часто встречающиеся предпосылки возникновения кризисов в бизнесе. Результат систематизации предпосылок кризисов в бизнесе отражает основные блоки предпосылок.

Основные предпосылки кризисных явлений в бизнесе:

Предпосылки возникновения кризисов в бизнесе ПЕРВОГО уровня (оперативно-тактические предпосылки):

  • просчеты в отношение товара (товар как таковой, цена, упаковка первичная и вторичная, полезность, новизна, товарная ниша и др.);
  • рыночные просчеты (потребители, емкость рынка в деньгах и штуках, конкурентная среда, динамика спроса, сезонность, рентабельность, товары-заменители, условия и ситуации приобретения и потребления, мотивы потребления и др.);
  • просчеты системы распределения (система продаж, товарная и ассортиментная политики, условия продаж, ценовая политика, ключевые партнеры и условия работы с ними, предпродажный и послепродажный сервис и др.);
  • просчеты в системе продвижения (бренд и его содержание, основной посыл продвижения, стратегия и тактика продвижения и развития продаж, медиа-носители, участие партнеров в продвижении и др.);
  • просчеты прогнозирования и исследования (мониторинг изменения покупательского спроса, объем товарного предложения, динамика оптовых и розничных цен, изменения конкурентной среды и др.).

Предпосылки возникновения кризисов в бизнесе ВТОРОГО уровня (или основные системные предпосылки):

  • отсутствие в компании внятно функционирующей системы управления;
  • отсутствие стратегии развития бизнеса и следование этой стратегии;
  • отсутствие понятной организационно-штатной структуры, распределения обязанностей и делегирования полномочий;
  • отсутствие четко прописанных бизнес-процессов;
  • отсутствие в компании поставленной системы контроля (процессов, результатов, сотрудников, времени, ресурсов, документооборота, достижения целей);
  • отсутствие системы, нацеливающей сотрудников компании на выполнение целей компании (т.е. системы мотивации);
  • отсутствие маркетингоориентированности бизнеса;
  • отсутствие налаженной доверительной коммуникационной среды внутри предприятия.

Предпосылки возникновения кризисов в бизнесе ТРЕТЬЕГО уровня (или предпосылки, сгенерированные персоналом):

  • расставление собственных приоритетов сотрудников вразрез с приоритетами компании;
  • непрофессионализм сотрудников, неумение за деревьями увидеть леса и за следствием причину, неумение отделить важное от срочного;
  • халатность персонала (в отношении бизнес-процессов, документации, IT-инфраструктуры, ресурсов, репутации компании и ее брендов, своих обязанностей и др.);
  • нечистоплотность и откровенное воровство (в закупках, продажах, управлении финансами, управлении ВЭД и логистикой и др.).

Предпосылки возникновения кризисов в бизнесе ЧЕТВЕРТОГО уровня (или предпосылки, на которые повлиять либо невозможно, либо очень сложно, либо требуются недоступные ресурсы):

  • войны, вооруженные или этнические конфликты, смена политической власти и изменения с ней связанные;
  • природные и климатические коллизии (цунами, наводнения, пожары и прочее);
  • значительное изменение курсовых соотношений национальной и ведущих иностранных валют;
  • резкое и значительное изменение структуры спроса на товары и услуги компании;
  • банкротство или прекращение функционирования финансовых институтов (банков, фондов, страховых компаний), с которыми компания имеет финансовые отношения;
  • банкротство или прекращение функционирования единственного поставщика компании (товаров, сырья, оборудования, технологии и т.п.) или основного покупателя;
  • потеря лицензии на вид деятельности компании;

Каковы бы ни были явные причины ухудшения состояния бизнеса, мы считаем, что ПЕРВОПРИЧИНОЙ любого кризиса в организации является:

  • низкий уровень профессионализма менеджмента компании,
  • слабая система управления,
  • отсутствие развитой системы контроля со стороны собственника бизнеса и/или генерального директора, а также топ-менеджмента организации.

По нашему опыту, в большинстве своем наступление кризисной ситуации в организации носит все-таки СИСТЕМНЫЙ ХАРАКТЕР , и связан он с неразвитостью системы управления организацией. Подробнее с некоторыми кризисными ситуациями можно ознакомиться в разделе » Наш опыт «. В пользу утверждения о том, что появление кризиса, как правило, носит системный характер свидетельствует тот факт, что, какие-либо кризисные явления не наступают без так называемых «СЛАБЫХ СИГНАЛОВ» . Иначе говоря, кризис в организации чаще всего происходит НЕ ВДРУГ, не одномоментно, он, как правило, развивается во времени и ему способствуют один или несколько факторов, которые при развитой системе управления можно своевременно (!) обнаружить, выявить симптомы и воздействовать необходимыми управленческими решениями.

Однако чаще случается наоборот: организация неожиданно для себя ( ВДРУГ ! ) обнаруживает, что:

объем кредиторской задолженности организации резко увеличился,

ФОТ вырос на 20%, а рентабельность продаж снизилась на 10%,

количество постоянных клиентов уменьшилось на 25%,

новых контрагентов (покупателей) за рассматриваемый период не появилось,

размер среднего заказа (или в рознице – «среднего чека») уменьшился на 30%,

общие расходы организации в текущем периоде по сравнению с предыдущим увеличились на 40%,

в компании наблюдается повышенная текучесть кадров, не укомплектованы кадрами ключевые для организации позиции,

участились случаи возврата товаров, претензий к товару и/или к сопутствующему сервису,

уровень доверия марке компании упал на 40%.

Понятно, что сигналы могут быть и не столь очевидны и не столь уж «на поверхности». Вот несколько примеров «слабых сигналов» другого порядка, которые в состоянии уловить организация, которая имеет систему связи с рынком и потребителями (маркетинг то есть), а также предполагает наличие какой-то системы управления:

  • падение величины спроса на товары организации, снижение покупательной способности населения, отложенный спрос, рост величины спроса на товары фирм-конкурентов,
  • ухудшение параметров факторов производства: сокращение предложения сырьевых и материальных ресурсов, рост цен на сырье, материалы и оборудование, рост стоимости лицензий, разрешений и квот,
  • свертывание производств родственных отраслей, стагнация их научно-технического и экономического потенциала, рост цен на услуги отраслей инфраструктуры,
  • активное «переключение» потребителей с товаров организации на товары-заменители, ужесточающиеся «ценовые войны» на фоне снижения конкурентоспособности организации,
  • ухудшение (или отставание от основных конкурентов) технических и/или технологических ресурсов организации, отсутствие нововведений и инноваций, дающих организации конкурентные преимущества,
  • ослабление кадрового потенциала организации, снижение уровня профессионализма сотрудников, ориентация со стороны сотрудников только на «стабильность» получения заработной платы, подавляющее число сотрудников – безынициативные исполнители, отсутствие нацеленности на новые разработки, новые технологии и ноу-хау,
  • отсутствие гибкости организационной структуры: излишняя бюрократизация, застой, непомерно долгая реакция на информацию и сигналы,
  • отсутствие новых сервисов и удобств в работе со стороны IT-подразделения, тянущиеся месяцами нерешенные проблемы.

Перечислять возможные «слабые сигналы» можно сколь угодно долго и, как понимаете, эти и иные факторы могут проявляться в организации как по одному, так и разом несколько, ведь бизнес — это система сообщающихся сосудов. Помимо этого, необходимо уточнить еще вот какой момент: нередко в компаниях неверно определяют причинно-следственную связь между происходящими явлениями, а это очень важно. Бизнес — как человеческий организм: промочил ноги — болит горло, «промочил» горло — не идут ноги. Понимаете?

Не так давно появился результат опроса представителей Российского малого и среднего бизнеса на тему «Что более всего мешает Вашему бизнесу ?». Результаты говорят сами за себя. Цель приведения в данном разделе исследования проста: зная основные проблемы, нужно стараться заблаговременно разрабатывать варианты решений на случай возникновения каждой из них и строить работу организации таким образом, чтобы по возможности минимизировать влияние на нее потенциальных негативных факторов.

Пример из недавней практики.

Заказчик работ: крупная московская дистрибуторская и производственная компания федерального уровня, функционирующая на рынке нижнего белья. Собственник – он же генеральный директор. Способ управления организацией — ОСКС (от случая к случаю).

Анонсированная собственником проблема: плохо работает департамент продаж.

Объяснение проблемы: катастрофически не хватает финансовых средств, пришлось несколько раз прибегнуть к заимствованиям под залог остатков товара на складах для пополнения оборотных средств, однако все равно средств не хватает.

по сути, в организации возник и развивался ярко выраженный кризис, который не осознавался собственником бизнеса,

отсутствует система управления организацией как таковая (!),

отсутствие каких-либо коммуникаций внутри компании, каждое подразделение – отдельное государство со своим уставом,

практически полное отсутствие системы планирования финансов, логистики, закупок, производства и продаж,

полная оторванность закупок от продаж и всех остальных отделов и департаментов от департамента финансов,

массовый исход клиентов организации – количество клиентов, не совершавших закупки три и более месяцев, более 30%,

отсутствие притока новых клиентов,

отсутствие контроля за документооборотом компании – значительная часть покупателей работала на бездоговорной основе, по просроченным договорам, отсутствие возврата документов от покупателей,

неверная система мотивации департамента продаж – мотивированы были только на объем отгрузки, посему кроме отгрузок не интересовало решительно ничего (ни наличие договорных документов, ни возврат первичной документации, ни уровень дебиторской задолженности),

возможность сотрудников департамента продаж самостоятельно устанавливать наценки и скидки клиентам (само по себе это не всегда является злом, однако, «все зависит от всего»),

затоваривание складов компании мало ликвидными позициями и огромный дефицит по высоко ликвидным позициям ассортимента,

некорректная работа IT-инфраструктуры компании – некорректная работа товаро-учетной системы («1С»), очень проблемная работа сети организации,

значительная и всевозрастающая дебиторская задолженность (как выяснилось позднее, более чем на треть – невозвратная),

очень значительная кредиторская задолженность перед поставщиками и сотрудниками организации (задолженность по з/п составляла 4 месяца),

выявлены факты недобросовестности и злоупотреблений отдельных сотрудников, а также факты откровенного воровства,

раздутый ФОТ (фонд оплаты труда) организации, отсутствие какой-либо привязки к выполнению ключевых параметров и достижению целей,

работа собственного производства исключительно на склад (последствия того, что производили то, что нравилось собственнику бизнеса),

значительный объем несанкционированных возвратов товара от оптовиков в непродаваемом виде.

Работы в организации заняли достаточно много времени. Работа велась по всем выше описанным и прочим направлениям. Результат всей деятельности – полный выход организации из кризиса, возврат кредитных средств, разработка и внедрение оптимальной для организации системы управления. Единственно, что продолжается в настоящее время (и что еще будет продолжаться достаточно долго), – взыскание задолженности с оптовых покупателей в судебном порядке, ибо дела судебные — процесс весьма протяженный во времени.

Антикризисный консалтинг в задачах

(комплекс задач, реализуемый в ходе проведения антикризисного консалтинга и антикризисного управления):

1) Анализ системы управления: организация, мотивация, координация, планирование и контроль,

2) Анализ финансовой деятельности организации,

3) Анализ прибыльности, структуры, динамики, региональности и др. факторы, касающиеся подразделения продаж,

4) Изучение принципов организации и непосредственной деятельности производства,

5) Изучение эффективности работы складской и транспортной логистики,

6) Изучение принципов организации работы подразделения закупок,

7) Анализ организации работы подразделения по работе с персоналом,

8) Изучение эффективности, роли и места в организации подразделения маркетинга,

9) Изучение корпоративного web-ресурса организации,

10) Изучение эффективности работы IT – подразделения.

В качестве резюме по разделу «антикризисный консалтинг»:

1) Антикризисный консалтинг – это деятельность по выявлению проблемных или потенциально проблемных мест в бизнесе, проводимая в виде углубленного изучения всех сторон жизни предприятия;

2) Результатом проведения антикризисного консалтинга предприятия является подготовка пакета рекомендованных действий с целью выхода бизнеса из кризисной ситуации для улучшения платежеспособности и доходности при умелом использовании текущей рыночной ситуации;

3) Антикризисный консалтинг – процесс сложный и весьма протяженный по времени. Не стоит ожидать, что кто-то за пару дней вскроет сложившуюся ситуацию и определит порядок необходимых действий по преодолению кризиса в Вашем бизнесе.

Антикризисное управление

(антикризисный менеджмент)

Совершенно понятно, что только диагностика состояния компании (антикризисный консалтинг то есть) сама по себе не может решить имеющуюся проблему (кризис). Для устранения имеющихся проблем и существует антикризисное управление антикризисный менеджмент) когда необходимо устранить причины возникновения кризиса, сгладить его негативные проявления, устранить последствия. Соответственно, возникает необходимость производить антикризисное управление для разработки плана мероприятий и их внедрения.

Наряду с такими мероприятиями, как сокращение издержек, расширение (а чаще – сужение) ассортимента, реструктуризация долгов, пересмотр ценовой политики, в условиях кризиса возникает потребность в кардинальных мерах по оздоровлению предприятия, реорганизации его деятельности, стратегических инновационных изменениях.

В укрупненном виде антикризисное управление (антикризисный менеджмент) в организации имеет четырехстороннюю направленность:

1) выявление проблемных мест в организации и их ликвидация,

2) сокращение затрат,

3) увеличение доходов,

4) проведение реструктуризации кредиторской задолженности. Подробнее об этом будет изложено ниже.

Антикризисный консалтинг и антикризисное управление (антикризисный менеджмент), предлагаемые «БизнесХелпер»:

  • проведение всесторонней диагностики предприятия при активном участии топ-менеджмента, собственника, среднего управленческого звена и сотрудников компании,
  • выработка антикризисных мер, их моделирование и обсуждение с топ-менеджментом и собственником бизнеса,
  • разработка (реинжиниринг) системы управления предприятия,
  • разработка (или реинжиниринг) бизнес-процессов,
  • прописание (внесение изменений) в должностные инструкций сотрудников, перераспределение полномочий, зон ответственности и ролей,
  • определение ключевых параметров должностей сотрудников и разработка системы мотивации для департаментов, отделов, подразделений и отдельных специалистов,
  • создание различных регламентов и заведение различных процедур (планирования, бюджетирования, сверок, корректировок, инвентаризации, найма, аттестации персонала и др.),
  • налаживание (развитие) внутренних коммуникаций компании,
  • прочие работы в зависимости от ситуации в компании.

Два небольших, но важных пояснения:

1) Антикризисный консалтинг и антикризисное управление (антикризисный менеджмент) – очень ответственное и сложное мероприятие! По сути, от его успеха зависит судьба бизнеса. По этой причине КРАЙНЕ важно, чтобы:

необходимость данной работы была понятна не только собственнику бизнеса и генеральному директору, но и топ-менеджерам организации, а в идеале – всем ее сотрудникам,

ТОП-менеджмент принимал самое активное участие в проведении работ по антикризисному консалтингу,

была необходимая открытость со стороны компании для тех специалистов, которые пришли своими знаниями и опытом помогать бизнесу в непростое для него время: не будет должной открытости – не будет полного понимания с нашей стороны и, значит, какие-то нюансы не будут учтены или не будут учтены в должной степени.

2) Антикризисный консалтинг и антикризисное управление (антикризисный менеджмент) — всегда командная работа. В антикризисном консалтинге нет и никогда не было такого, что, вот, придет кто-то (умный), все сделает (ну, мы же деньги платим), и будет как раньше (то есть хорошо). Так не бывает! Это не работает! Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) — работа командная.

Нередко антикризисное управление (антикризисный менеджмент) сводится только к мерам финансового оздоровления, проведению реструктуризации кредиторской задолженности. Однако следует иметь в виду, что, как мы отмечали выше, кризис в бизнесе часто носит именно СИСТЕМНЫЙ ХАРАКТЕР, когда НЕСКОЛЬКО НЕГАТИВНЫХ ФАКТОРОВ приводят предприятие к кризисной ситуации. Соответственно, только лишь реализация мер по реструктуризации кредиторской задолженности в лучшем случае эффект будет иметь лишь временный.

Не устаем напоминать, что область деятельности консультантов затрагивает часто куда больше, чем видится при первом приближении и заказчику услуг, и нам, как исполнителям. Именно по этой причине точную стоимость проведения антикризисного консалтинга и антикризисного менеджмента в компании определить невозможно – она постепенно складывается в процессе выполнения работ.

Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) тем более успешны, чем больше областей деятельности эта деятельность консультантами охватывается. Как правило, требуется проведение следующей деятельности:

  • разработка (или реинжиниринг) и внедрение оптимальной системы управления,
  • проведение реорганизации или реструктуризации организации,
  • определение (реинжиниринг) стратегии развития компании,
  • развитие в организации системы бюджетирования, процедур планирования и согласования затратной части бюджета по всем статьям расходов,
  • планирование поступления денежных средств,
  • введение регламентов и нормативов работы с дебиторской задолженностью,
  • введение классификации затрат в зависимости от объемов производства (продаж),
  • разработка предложений по переведению части затрат из постоянных в переменные, зависящие от объема выпуска и/или продаж,
  • определение наиболее затратных статей баланса и их сокращение,
  • внедрение в организации «системы бережного производства», подразумевающей бережное отношение ко всем материальным средствам предприятия,
  • внедрение в компании всеобщей клиентоориентированности: каждый покупатель или заказчик – это возможность для организации улучшить свое положение,
  • развитие (или ревизия) в организации маркетинговой деятельности, как основы развития бизнеса,
  • всеми силами способствовать внедрению духа инноваций, стимулируя деятельность сотрудников, которые помогают компании в развитии,
  • оптимизация работы с персоналом, детальное описание процедур и критериев поиска персонала на рынке труда, найма, адаптации, продвижения, мотивации и аттестации сотрудников. Производить найм тех сотрудников, которые имеют значительный потенциал, квалификацию, опыт, деловую хватку и желание «делать и достигать». Одновременно крайне важно избавляться от сотрудников, являющихся балластом,
  • налаживание строжайшего контроля за качеством производимой продукции (оказываемых услуг), мониторинг удовлетворенности потребителей продукцией компании,
  • налаживание системы мониторинга конкурентной среды. Необходим поиск и внедрение всего нового, что в состоянии дать предприятию дополнительные конкурентные преимущества,
  • ценовая политика, политика продаж, коммуникационная политика – важные инструменты для развития продаж продуктов компании и упрочения позиций на рынке, необходимо вдумчиво и гибко оперировать этими инструментами на благо организации,
  • налаживание системы всеобщего контроля в организации: активы, финансы, материальные средства, время, документооборот, персонал.

Самые значимые препятствия, с которыми нам приходится сталкиваться, проводя антикризисный консалтинг и антикризисное управление (антикризисный менеджмент):

1) отсутсиве понимания необходимости антикризисного консалтинга и менеджмента у собственника бизнеса (если он занимается оперативным менеджментом) и ТОП-менеджмента компании;

2) отсутствие желания «что-то делать из того, что никогда не делал» со стороны менеджмента компании и линейного персонала;

3) «ролевые игры» перснала – подковерные манипуляции, мышиная возня, интриги, сплетни, утаивание и искажение информации, искажение фактов и замена их домыслами;

4) борьба за «ресурсы и влияние» в то время, когда нужно бороться за бизнес (свойственно ТОП-менеджменту);

5) отсутствие достоверной информации, безграмотно функционирующая IT -инфраструктура и запущенный документооборот;

6) желание что-то получить и при этом ничего не сделать, когда на словах «да», а по факту — «нет».

Налаживание системы контроля в компании – отдельный весьма и весьма важный вопрос, напрямую связанный с возникновением кризисов в бизнесе. Приведем лишь некоторые примеры из нашей практики негативных сознательных действий персонала в различных компаниях:

  • закупки оборудования, использование которого технически невозможно, технологически или экономически невыгодно,
  • неоправданно завышенный одномоментный объем закупок сырья и материалов,
  • необъяснимо завышенные отчисления в различные фонды и бюджеты,
  • переуступка права владения и распоряжения на основную «кормящую» торговую марку организации сторонней компании,
  • отпуск товара покупателям на рискованных для организации условиях в нарушение действующих регламентов и требований,
  • продажа товаров по заниженным ценам приближенным покупателям, предоставление необоснованных скидок и прочих привилегий,
  • получение наличных финансовых средств (понятно для чего) под завышенный %,
  • дополнительные наличные (естественно) платежи за таможенные услуги,
  • поставка товара на бездоговорной основе или фиктивным покупателям,
  • завышенный % отхода сырья с целью неучтенных продаж его структурам, закупающим вторичное сырье,
  • завышение норм расхода сырья с целью выработки неучтенной продукции и последующей ее продажи,
  • перевод качественного товара в категорию «брак» и ее списание (читай – хищение),
  • повышенный расход сырья на приладку, настройку оборудования и т.п.,
  • работа по заведомо ущербным, предварительно непроработанным с юридической и бухгалтерской точек зрения договорам,
  • передача важной коммерческой информации конкурентам,
  • передача клиентов компании конкурентам,
  • откровенное воровство товаров со склада организации с «заметанием следов» в товаро-учетной системе,
  • несанкционированная продажа оборудования организации,
  • открытие счетов организации в проблемных банках, которые простимулировали такие действия.

Пример из недавней практики.

Заказчик работ : Подмосковная компания, производящая оборудование.

Анонсированная собственником проблема : не работает сайт компании и даваемая реклама.

Объяснение проблемы : продажи носят индивидуальный и часто разовый характер, средств для привлечения потенциальных заказчиков тратится много, а результат по привлечению новых заказчиков почти нулевой.

  • отсутствие системы мотивации менеджеров по продажам и руководителя отдела,
  • отсутствие текущего всестороннего контроля за действиями менеджеров по продажам.

По нашим рекомендациям в организации была установлена CRM, куда заносились поступающие звонки при их распределении, и в которую менеджеры заносили информацию о потенциальном заказчике и истории общения с ним.

Скоро выяснилось, что менеджер и руководитель отдела умышленно переводили наиболее крупных и экономически выгодных заказчиков в категорию «отказников» или «неперспективных» и в дальнейшем с ними сотрудничали «в частном порядке», размещая заказы на производстве конкурентов «по договоренности». Вот так иногда просто открывается ларчик.

По нашему убеждению, львиная доля проблем в бизнесе и четыре кризиса из пяти возникают по вине персонала. Наверное, с течением времени эта цифра будет только увеличиваться в сторону увеличения доли вины персонала.

Этот факт нас заинтересовал давно. Попытки разобраться в данной зависимости привели нас к следующим ДВУМ ПРОСТЫМ ВЫВОДАМ:

ПЕРВЫЙ ВЫВОД: так же, как существует презумпция невиновности, у собственников бизнеса и топ-менеджмента существует некая «презумпция порядочности и профессионализма» персонала: считается, что «… человек, имеющий достойное резюме, – человек достойный». Неоправданно завышенная оценка! По данным ресурса Superjob.ru каждый второй респондент в резюме указывает недостоверную и/или сильно приукрашенную информацию относительно опыта работы и/или уровня заработной платы. Думается, что эти данные тоже чересчур оптимистичные: по нашему опыту найма и тестирования персонала информации, указанной в резюме соискателей, можно верить не больше чем на треть. А вот если к этому приложить еще и опыт тестирования персонала на «Полиграфе» («Детекторе лжи»), то картина и вовсе станет безрадостная. И вот тогда и понимаешь, что трижды правы те компании, которые имеют заведенные процедуры всестороннего тестирования и изучения кандидатов .

ВТОРОЙ ВЫВОД: подавляющее (!) число сотрудников, даже включая тех, кто приходит на топовые должности, — исполнители (в лучшем случае – хорошие). Иначе говоря, это люди, которым не свойственно что-то заводить, совершенствовать, менять, развивать. Соответственно, если такой «исполнитель» занимает позицию, на которой требуется «развиватель», то направление деятельности хиреет и бизнес начинает что-то недополучать, что объяснимо. А так как существует «презумпция порядочности и профессионализма», то считается, что человек на должности «работает как надо». Отсутствие внятной системы управления ситуацию довершает: процессы, достижения, ключевые параметры деятельности никто не контролирует и не корректирует.

Понимая, что кризис в организации так или иначе выливается в проблемы с финансами , необходимо предусмотреть именно финансовые рычаги влияния на различные области деятельности бизнеса. Как уже было упомянуто выше, улучшение финансового состояния компании должно идти тремя основными путями:

  • сокращение затрат,
  • увеличение доходов,
  • проведение реструктуризации кредиторской задолженности.

Самое место дать расширенное понимание того, какие мероприятия и процедуры входят в каждый из этих разделов.

Основными направлениями деятельности по снижению затрат при проведении антикризисного управления (антикризисного менеджмента) принято считать:

  • сокращение фонда оплаты труда,
  • сокращение затрат на сырье и материалы за счет использования более дешевых аналогов, горизонтальная интеграция с поставщиками сырья, внедрение ресурсосберегающих технологий и принципов «бережного производства»,
  • сокращение производственных расходов, затрат на ремонт и обслуживание оборудования и техники, затрат на рекламу и продвижение, научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки, исследования рынка.

Также важно определить наиболее затратные статьи баланса, которые подлежат сокращению.

Таковыми могут быть следующие статьи :

  • капитальное строительство,
  • запуск новых проектов, требующих значительных инвестиций с неясной перспективой получения прибыли,
  • дорогостоящие стажировки, командировки, презентации и обучение сотрудников,
  • проведение масштабных маркетинговых исследований и рекламных кампаний, участие в выставках,
  • опытно-конструкторские работы, исследования и изыскания.

Необходимо направить высвободившиеся ресурсы на проведение реструктуризации и проекты, предусматривающие получение быстрой прибыли.

Привлечение денежных средств в организацию в условиях кризиса осуществляется в основном по трем главным направлениям:

во-первых , продажа и сдача в аренду активов компании,

во-вторых , оптимизация продаж,

в-третьих , изменение кредитной политики для ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности.

Любые активы, находящиеся в собственности компании, — здания, сооружения, машины, оборудование, облигации, акции, в т. ч. и других предприятий, векселя банков — могут быть проданы или использованы для погашения долга в ходе проведения реструктуризации. Это возможно, если данные активы не являются обеспечением задолженности по другим обязательствам (залоговые требования). Если затраты предприятия на хранение и обслуживание активов велики, выгоднее продать их. Ценные бумаги можно предложить приобрести кредиторам, которые заинтересованы в расширении сферы своей деятельности за счет приобретения пакетов акций.

Оптимизация продаж, как уже упоминалось выше, требует проведения ряда важных мероприятий:

  • проведение ценового регулирования,
  • внесение изменений в торговую политику организации, корректировку политики скидок,
  • направление усилий на привлечение новых покупателей, заказчиков, контрагентов,
  • заключения контрактов о производстве на давальческом сырье (если это дает ощутимое экономическое преимущество),
  • внедрение программы стимулирования звеньев товаро-проводящей сети для тех из них, кто платит быстрее,
  • заключение стратегических союзов и альянсов с целью получения осязаемых экономических выгод,
  • оценку дополнительных затрат, связанных с внедрением в производство и продвижением на рынок новой продукции.

Привлечение денежных средств в организацию посредством изменения кредитной политики должно происходить за счет ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности.

В условиях высокой инфляции особенно важно иметь хорошо продуманную политику в отношении поставщиков, заказчиков и других контрагентов.

Основные группы кредиторской задолженности образуют задолженности по платежам в бюджет, внебюджетные фонды, банкам и поставщикам.

Для выбора оптимальной кредитной политики компания должна сравнить потенциальные выгоды от увеличения объема продаж со стоимостью предоставления дополнительных торговых кредитов и риском возможной неуплаты. Это очень важная аналитическая деятельность!

С целью снижения риска неуплаты дебиторской задолженности, менеджмент должен отслеживать кредитную историю клиентов (покупательскую и платежную).

Кредитоспособность клиента может быть оценена на основе кредитной истории взаимоотношений клиента и компании. Сопоставительный анализ затрат и выгод кредитной политики должен помочь определить стратегию, при которой размер непогашенной дебиторской задолженности является вполне предсказуемым. Используются программы льгот и скидок за предоплату, оплату наличными и своевременное погашение дебиторской задолженности. Менеджмент должен достаточно точно прогнозировать суммы кредита, которые не будут погашены, чтобы рассчитать необходимый резерв для списания безнадежных долгов.

В качестве резюме по разделу «антикризисное управление (антикризисный менеджент):

1) Необходимо понимать, что антикризисное управление (антикризисный менеджмент) область деятельности сложная, ответственная и, в любом случае, данные работы потребуют значительных усилий и времени на изучение ситуации (собственно консалтинг) и реализацию мероприятий (менеджмент), а также потребуют обязательное привлечение менеджмента и собственника бизнеса к процессу работы;

2) Антикризисное управление в любом случае предполагает серьезное переформатирование деятельности всей организации;

3) Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) предполагает определенную интенсификацию работы, концентрацию деятельности менеджмента на отдельных направлениях деятельности, а также отказ от ранее привычных форм и способов не только менеджмента, но и деятельности вообще.

После качественно проведенной работы по антикризисному оздоровлению компания должна по-новому не только работать, но и мыслить. А это, как раз, является самым сложным …

Если Ваш бизнес по Вашему мнению работает «как-то не так», либо, Вы считаете, что самое время сделать значительный шаг вперед для укрепления позиций компании, предлагаем Вам услуги по проведению антикризисного консалтинга. Мы в состоянии предоставить Вашему бизнесу свой опыт, знания и энергию. Обращайтесь!

Еще по теме:

  • Какое жилье можно приобрести на материнский капитал Какую недвижимость можно купить и как использовать материнский капитал при покупке вторичного жилья? Материнский капитал является отличной возможностью для покупки жилой недвижимости. Однако многие интересуются и пытаются найти в интернете ответы на вопрос о том, какое именно жилье […]
  • Мировой суд в томской области Мировой суд в томской области УВАЖАЕМЫЕ ПОСЕТИТЕЛИ САЙТА! Обращаем Ваше внимание, что все сайты судебных участков Томской области переведены на новый интернет - портал msudrf.ru, где размещена актуальная информация о деятельности мировых судей Томской области. Ссылки на сайты […]
  • Закон короткоствольном огнестрельном оружии О праве гражданина Украины на самооборону с оружием в руках О праве гражданина Украины на самооборону с оружием в рукахИли о «возе» который и поныне там… Конституция Украины провозглашает, что «человек, его жизнь, здоровье, честь и достоинство, неприкосновенность и безопасность считаются […]
  • Можно ли заключить договор найма с родителями Заключение и регистрация договора найма жилого помещения Сейчас особо актуально стало сдавать квартиру в наем. Деньги можно получить достаточно хорошие, но знаете ли Вы, что заключение и регистрация договора найма жилого помещения имеет свои особенности. Нет? Тогда рекомендую […]
  • Фку военный комиссариат волгоградской области Военный Комиссариат Города Михайловка,Михайловского и Кумылженского Районов Волгоградской области информация актуальна на 16.09.2018 на карточке организациис учетом всех используемыхисточников данных."> разделы Анкета Ликвидация Реквизиты Арбитраж Связи ОКВЭД Выписка из […]
  • Родовой сертификат и материнский капитал Сертификат на материнский капитал Сертификат на материнский (семейный) капитал — именной документ, подтверждающий право семей с двумя детьми и более на целевую финансовую помощь от государства. При этом второй ребенок (третий или последующие) должны родиться в период между 2007 и 2018 […]
  • Как переоформить права на землю Переоформляем земельный участок: на другого человека, на родственника, при смерти владельца и при покупке Имущественные операции по переоформлению права собственности на земельный участок многообразны и допускают как переоформления собственных документов на приобретение права […]
  • Закон 93 фз дачная амнистия СНТ "УРАЛЕЦ" РОССИЙСКАЯ ФЕДЕРАЦИЯ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ ЗАКОН N 93-ФЗ О ВНЕСЕНИИ ИЗМЕНЕНИЙ В НЕКОТОРЫЕ ЗАКОНОДАТЕЛЬНЫЕ АКТЫ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ПО ВОПРОСУ ОФОРМЛЕНИЯ В УПРОЩЕННОМ ПОРЯДКЕ ПРАВ ГРАЖДАН НА ОТДЕЛЬНЫЕ ОБЪЕКТЫ НЕДВИЖИМОГО ИМУЩЕСТВА (в ред. Федеральных законов от 13.05.2008 N 66-ФЗ, от […]